Le Chief Happiness Officer d’OVH livre sa vision du bonheur (3/3)

In Life in OVH
23 septembre 2017
Hugo Bonnaffé
Épisode 3 : Qui, dans l’entreprise, soutient la politique de qualité de vie et santé au travail… et qui sont ses ennemis déclarés ? Libérer l’entreprise conduit-il mécaniquement à augmenter le bonheur au travail ? Quels sont les autres ingrédients d’une bonne « expérience employé » ? Réponses avec Florent Voisin, Chief Happiness Officer chez OVH.
Le Chief Happiness Officer d’OVH livre sa vision du bonheur (3/3)
Le Chief Happiness Officer d’OVH livre sa vision du bonheur (3/3)

Épisode 3 : Qui, dans l’entreprise, soutient la politique de qualité de vie et santé au travail… et qui sont ses ennemis déclarés ? Libérer l’entreprise conduit-il mécaniquement à augmenter le bonheur au travail ? Quels sont les autres ingrédients d’une bonne « expérience employé » ? Réponses avec Florent Voisin, Chief Happiness Officer chez OVH.

Son métier, qui suscite beaucoup de curiosité, se voit souvent réduit à des clichés. Pourtant, l’apparition de cette fonction au sein des entreprises n’est pas anodine. Elle en dit long sur l’évolution de notre rapport au travail, sur les nouvelles pratiques des ressources humaines et l’appropriation par le monde professionnel des recherches en psychologie. Cet été, durant plusieurs entretiens, Florent a livré sa réflexion sur le concept de bonheur au travail, naviguant entre pratique et théorie.

Qui sont, dans l’entreprise, les ennemis du bonheur au travail ?

Lorsque j’ai commencé à travailler dans le recrutement, mon DRH de l’époque m’a offert un livre, Objectif Zéro-sale-con, de Robert Sutton, dont le sous-titre est assez explicite : « Petit guide de survie face aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail. » L’auteur, professeur de management à la Stanford Engineering School, y décrit les comportements de certains salariés, qui se révèlent toxiques et extrêmement coûteux pour l’entreprise. Un coût que Robert Sutton s’amuse à calculer, sous la forme du CTSC (coût total des sales cons) et qui s’avère tout à fait vertigineux !

Contre ce premier type d’ennemi du bonheur au travail – des salariés dont le comportement est principalement motivé par la conquête ou l’affirmation d’une forme de « pouvoir » – il n’existe malheureusement aucune recette miracle, si ce n’est l’attention à apporter au recrutement de nouveaux collaborateurs… et la conscience du risque de devenir soi-même un sale con, étant donné la propension de certaines organisations à favoriser, malgré elles, l’épanouissement de comportements néfastes et de personnalités perverses.

Si la lecture d’Objectif Zéro-sale-con est divertissante (1), et constitue même une bonne première approche des « comportements organisationnels », je vous renvoie aux travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg (l’Acteur et le système, 1977), pour une approche plus approfondie de la question. Ces chercheurs ont mis en évidence l’existence de stratégies individuelles et d’intérêts contradictoires à l’œuvre dans les organisations. Lesquels expliquent que soient parfois prises des décisions en dépit des intérêts de l’entreprise, des équipes et des clients.

Chez OVH, ce type de comportement est assez peu présent, probablement en raison de l’esprit familial qui y a longtemps été cultivé, et aujourd’hui grâce à un processus d’intégration et à une culture d’entreprise assez présente, qui visent à maintenir la bienveillance et la simplicité qui existent dans nos relations de travail. C’est, je pense, un élément fondamental de la performance des équipes et de l’entreprise. Il faudra tout faire pour neutraliser ces « déviances » et maintenir notre cohésion en dépit de notre croissance soutenue.

En parallèle, nous devons être attentifs à l’ensemble des comportements antisociaux qui peuvent s’exprimer dans l’entreprise (comme dans la société en général d’ailleurs). Lorsque vous retrouvez du matériel et des installations abîmées, sans que personne ne l’ait signalé, c’est le signe que l’individualisme s’exprime au détriment du bien-être collectif. C’est un mauvais signal pour l’organisation et la cohésion du groupe.

À l’inverse, qui sont les alliés du bonheur au travail ?

Mettre en place une politique de qualité de vie et santé au travail (QVST) nécessite des moyens, mais également le soutien actif du Comex, du DRH et des managers. J’ai récemment entendu le témoignage d’un salarié d’une belle entreprise de la nouvelle économie, qui expliquait que sa direction avait aménagé un espace détente avec des canapés, un babyfoot et des fatboys. Alors que les managers jouaient au babyfoot, l’un deux a fait remarquer à un salarié qui se reposait dans un pouf… que ce n’était pas l’attitude que l’on attendait de lui au travail ! Cet exemple montre bien qu’il peut y avoir des intentions louables, mais qu’elles ne sont que des artifices si la direction et le management de l’entreprise s’arcboutent sur d’anciennes normes, des postures dépassées.

Une entreprise qui s’engage dans une démarche de QVST doit sincèrement se demander si elle prête à modifier sa relation au travail et les relations de travail. La question du présentéisme, dont il a été démontré que les coûts cachés peuvent être supérieurs à ceux de l’absentéisme, n’a ainsi pas encore été réglée dans de nombreuses entreprises, en France en particulier.

D’autres précieux alliés du bien-être au travail sont les Staff Managers. Au plus proche des équipes chez OVH, ils rencontrent régulièrement les collaborateurs et peuvent identifier les besoins attendus. Il m’arrive d’ailleurs de travailler régulièrement avec eux sur certains thèmes.

Libérer l’entreprise conduit-il mécaniquement à l’augmentation du bonheur au travail ?

Concernant l’entreprise libérée ou plutôt l’organisation opale — modèle suivi par OVH — l’un des enjeux actuels est de pouvoir imaginer une organisation du travail favorisant à la fois la performance de l’entreprise (innovation, adaptation, réactivité, qualité…) et le bien-être des collaborateurs (l’objet même de la psychologie du travail).

Le concept d’entreprise libérée, apparu en 2009 et porté par Isaac Getz, vise à fluidifier les relations de travail en éliminant de nombreuses fonctions de contrôle du travail (et notamment le micro-management). Eliminer ces « organes de contrôles internes » (procédures, fonctions…) conduit à s’appuyer davantage sur la responsabilité et la liberté/le pouvoir d’agir des salariés. La confiance et l’autonomie sont alors les conditions sine qua non de ce modèle.

Il semble, et l’avenir nous le dira, que ce type d’organisation confère un environnement propice à la prise d’initiative, à l’autonomie, au fait de retrouver du sens dans le travail accompli. Il est alors possible de s’épanouir, de développer de nouvelles compétences et donc d’agir avec pour moteurs des motivations intrinsèques. Ces notions de motivations intrinsèques et d’auto-détermination ont été établies par Richard Deci, en 1975…. Elles ne datent donc pas d’hier, mais retrouvent aujourd’hui une actualité nouvelle, à la lumière de la psychologie positive et de l’entreprise libérée.

Ne soyons pas pour autant abusivement optimistes. Pour avoir échangé avec une entreprise ayant mis en place le concept d’entreprise libérée (Chronoflex), il s’avère que tous les salariés n’ont pas réussi à suivre cette mutation organisationnelle. Il faut reconnaitre que notre système scolaire, nos entreprises (ayant encore, pour la plupart, une organisation pyramidale) ne préparent pas les individus à être libres ni autonomes…

Actuellement, je m’interroge sur les modes de coordination que les salariés trouvent dans une organisation libérée. La question du lien social me semble alors fondamentale. Dans une entreprise libérée, l’ajustement mutuel (réalisation d’un travail par un simple processus de communication informelle) est le mode de coordination privilégié. On l’imagine aisément fonctionner pour une petite structure, mais à 3 000 ou 10 000 collaborateurs, c’est une toute autre histoire…

La valorisation de la marque employeur est-elle l’un des objectifs assumés de cette politique de qualité de vie et santé au travail ?

Valoriser la « marque employeur » consiste à communiquer positivement l’image d’une entreprise ou d’une organisation, de sorte à y attirer les meilleurs candidats… qui plus est sur un marché du travail aussi concurrentiel que celui de l’informatique. Le lien avec une démarche de qualité de vie et santé au travail me semble évident, mais développer la marque employeur n’est pas l’objet premier de la démarche de QVST. Je dirais que c’est un bénéfice collatéral, qui va permettre à une organisation d’attirer des candidats en valorisant le fait qu’il fait bon y travailler et les innovations sociales qu’elle développe et encourage.

Ceci dit, la marque employeur s’articule autour de trois composants : l’offre RH de l’entreprise (valeurs, possibilités d’évolution, pratiques managériales…), l’image perçue par les salariés et sa réputation (l’image perçue à l’extérieur). Si la politique de QVST, valorisée par des labels tels que Great Place to Work ou Happy Trainees par exemple, peut contribuer à améliorer l’image perçue, encore faut-il que l’expérience des employés soit à la hauteur des promesses. Sans quoi, à l’heure des réseaux sociaux, non seulement vous peinerez à voir des collaborateurs devenir des ambassadeurs de votre marque employeur (employee advocacy), mais vous courrez aussi le risque que les pratiques réelles de l’entreprise bénéficient d’une publicité négative. Les entreprises ont donc tout intérêt à être honnêtes, quitte à assumer leurs imperfections, leurs chantiers en matière de RH.

La démarche d’un CHO doit donc être globale, et ne doit pas être mesurée uniquement au pouvoir d’attraction de la marque employeur. Ce serait une erreur. N’oublions pas que le travail du CHO vise en premier lieu à favoriser l’engagement des collaborateurs déjà présents, afin de rendre l’organisation plus performante.

On parle beaucoup d’ « expérience employé ». Quels sont les composants de cette expérience ?

Le bien-être au travail est une composante de l’expérience que le collaborateur va vivre au sein de l’entreprise. Le concept d’ « expérience collaborateur » a sans doute été popularisé grâce à l’essor de la notion d » »expérience client », les deux approches étant convergentes. C’est d’ailleurs à un homme d’affaires indien, Vineet Nyar, que l’on doit l’ouvrage Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Harvard Business Press, juin 2010), lequel suggère de placer la satisfaction des employés en tête des priorités de l’entreprise, cela pour servir au mieux les clients et en définitive améliorer la performance de l’entreprise.

Pour moi, la notion d’« expérience employé » est vaste. Elle démarre avant même le premier contact entre le candidat et l’employeur. Il s’établit, dès lors, une forme de contrat psychologique entre le futur salarié et l’employeur, qui est au-delà de toute clause contractuelle. Informel, sous-entendu, immatériel, ce contrat implique d’un côté, ce que l’employeur va pouvoir proposer comme « expérience » à son collaborateur (évolution de carrière possible, une culture d’entreprise, un mode de reconnaissance, une ambiance de travail…) et de l’autre, ce que le salarié va offrir en termes de compétences, de performance, d’engagement, d’implication…

Il est évident que la politique QVST offerte par l’entreprise, la promesse d’une expérience employée idyllique fait partie de ce contrat tacite et pèse dans la balance. Être conscient de l’existence de ce contrat psychologique est essentiel, car le non-respect de ce dernier risque d’hypothéquer la relation employeur-employé. Attention aux promesses (même si toutes ne sont pas totalement explicites) qu’un employeur ne peut ou pourra tenir…

Des références bibliographiques à conseiller à ceux qui voudraient approfondir leur réflexion sur le bonheur au travail ?

Psychologie de la bientraitance professionnelle, de Jean-luc Bernaud, Pascale Desrumaux et Dominique Guédon (2016).

Introduction à la psychologie positive, sous la direction de Jacques Lecomte (2014).

La force de l’optimisme, Martin Seligman (2008).

Les entreprises humanistes, Jacques Lecomte (2016).

Système 1/ Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, Daniel Kahneman (2011).

OVH recrute !

(1) Il existe une recension assez juste de l’ouvrage de Robert Sutton, que je me permets de citer : « Ce livre commence comme un compte-rendu de recherche en sociologie des organisations et s’achève comme la plupart des ouvrages à succès nord-américains qui fournissent des recettes pour maigrir sans trop se priver, parler en public sans trop faire d’efforts ou rencontrer Dieu sans trop renoncer au péché. »

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